— Почему проекту дали название «Регламатика»?

Не так давно, до Нового года, мы поняли две вещи. Во-первых, старое название не отражало нашу деятельность. Во-вторых, названия с иностранными корнями постепенно уходят. Мы решили найти имя, которое бы отражало наш подход и позволяло сразу понять, чем мы занимаемся.

Так появилась «Регламатика». С одной стороны — «регламент». Но мы понимаем, что само слово «регламент» часто воспринимается как нечто бюрократическое. Поэтому мы добавили «матика» — как отсылка к математике, к логичности. Регламент, сделанный по определённой логике, задача которого — не просто описать процесс и заставить всех работать, а выстроить логичную цепочку действий.

Для нас регламент — это прежде всего подсказка, чтобы люди могли работать прозрачно и понятно. Мы проводили опросы, работали с маркетологами, и практически все сказали, что название им нравится.

— В чём, по вашему мнению, главная ошибка большинства консультантов, которую вы принципиально стараетесь не допускать?

Главная ошибка — путать консалтинг и методологию. Многие называют себя консультантами, но на самом деле они методологи. Они берут готовые методологии и внедряют их без адаптации.

У нас есть выражение: «Заставь дурака богу молиться — он лоб прошибёт». Это мы встречаем часто. Берут ту же систему бережливого производства или 5S и просто натягивают на то, на что это нельзя натягивать. Оно не подходит по форме и по сути.

Приведу пример. В одной крупной нефтегазовой холдинговой компании заставили весь офис убрать со столов все документы и спрятать их. Сфотографировали каждый стол — как он должен выглядеть в начале и в конце дня. Хотя можно было сфотографировать один образец.

При этом базовые вещи не сделали. Принтер стоял в углу: одним людям ходить до него 5 секунд, другим — 30–40 секунд. Вместо того чтобы удобно расположить кабинет, сделать папки для бухгалтеров. У бухгалтерии бумаг много за день — куда их девать, если стол должен быть чистым? Никто об этом не подумал.

Консалтинг же разрабатывает методологии исходя из реалий конкретной компании, из её условий. Это всегда индивидуальные решения. Мы опираемся на общепринятые методологии, но всегда их адаптируем. Мы не адепты чего-то одного.

Помню, несколько лет назад на рынок вышли два консалтинговых проекта, которые взяли за основу продуктовый подход — у каждого отдела должен быть свой конечный продукт. Они на этом хайпанули, поднялись. Но компании, которые проходили их обучение, не оставили эту модель. Да и сами консультанты перестали её использовать или адаптировали.

В России пока нет культуры понимания, что такое консалтинг и как он работает. Опытные консультанты работают в крупных компаниях и недоступны для среднего и малого бизнеса по деньгам и статусу. Поэтому появляются «консультанты», которые являются методологами — берут методологию и внедряют её без адаптации, без понимания причинно-следственных связей.

И ещё одна проблема: консультанты часто приходят в компанию и смотрят на всех сверху вниз. «Я консультант, я всё знаю, я сейчас расскажу, как вам жить». У нас другой подход. Мы стараемся выстраивать партнёрские отношения не только с владельцем, но и с людьми на местах. Мы не сторонники того, чтобы решения принимались сверху вниз.

Наоборот: решения разрабатываются внизу, утверждаются и корректируются наверху. Это симбиоз между консалтингом и исполнителями.

Конечно, бывает антикризисный менеджмент — там всё жёстче и быстрее. Но когда речь идёт о повышении операционной эффективности, это не делается быстро. Разработка и первые внедрения занимают порядка шести месяцев — года. Потом всё адаптируется.

— Регламенты вы переписываете из сложного текста в блок-схемы. Почему важно, чтобы система была понятна сотруднику? Какую философию взаимодействия с персоналом вы закладываете в свои регламенты?

Задача регламента — быть подсказкой и работать в рамках выстроенной стратегии. Если сотрудник работает не по регламенту, он, скорее всего, работает не на цели компании.

Цели могут быть количественными и качественными, могут измеряться в том числе восприятием. Но важно, чтобы регламенты соблюдались правильно. Нельзя, чтобы дорогой ресторан работал по процессам быстрого питания. И наоборот.

Наша задача — сделать регламенты понятными и простыми. Чем сложнее регламент, тем меньше в него смотрят и тем тяжелее обучать. Мы выстраиваем логику процесса так, чтобы она была понятна и прозрачна для всех участников.

А для восприятия регламент должен быть в виде простых блок-схем, а не текста с пунктами 1, 2, 3… Блок-схемы — это формат, который работает лучше всего. Мы в этом убедились много раз.